5% des entreprises en B2B atteignent leurs objectifs d’augmentation des prix. 70% obtiennent des résultats au mieux mitigés, parfois très en retrait.

Ce sont les résultats d’un sondage réalisé par l’international journal of sales transformation et Corporate Visions

Cela confirme une évidence : la conversation la plus difficile pour les commerciaux est bien celle où ils doivent obtenir une hausse de prix

Obtenir une hausse de prix réelle en phase avec ses objectifs est une tâche ardue, et une des plus essentielles pour la pérennité et la santé économique de l’entreprise.

D’après l’étude pourtant, personne ne se bouscule au portillon pour aider nos commerciaux. Le marketing ou les dirigeants ne s’impliquent que dans 20% des entreprises.

Souvent, les vendeurs partent « au front » la fleur au fusil : sans indication sur le contenu de la conversation à mener avec les clients (25% des cas) ou avec quelques arguments censés tenir lieu de justification à la hausse (40% des cas).

En réalité, bien peu d’attention a été consacrée jusqu’ici à la manière de structurer l’argumentaire le plus pertinent pour obtenir une hausse de prix sans faire fuir le client.

C’est tout le mérite de Corporate Visions de s’y être attelé, en menant une recherche académique avec l’Université de Warwick afin de tester l’efficacité de différents messages.

Les principaux enseignements : s’appuyer sur des références et argumenter sur la valeur additionnelle

Ce qui marche le moins bien:

Introduire un discours sur l’innovation, avec des nouvelles fonctions qui répondent à de besoins « dont le client n’avait pas pleine conscience » (éveille la propension du client à étudier des solutions alternatives),

Ce qui marche le mieux:

Utiliser la technique de l’ancrage (hausse des coûts, valeur additionnelle) pour la hausse de prix (renforce la position de négociation).
Faire référence à des facteurs externes qui s’imposent à tous les fournisseurs (soyez certains d’être crédibles),
Introduire des améliorations incrémentales répondant à des besoins identifiés (augmenter la valeur perçue),
Proposer de n’appliquer qu’une partie de la hausse (en contrepartie d’engagement client : renouvellement rapide du contrat, …).

Un sous-investissement chronique des entreprises et de leurs dirigeants sur cette phase critique du pricing

Ce que montre l’étude, qui rejoint en cela les constatations que l’on peut faire sur le terrain, c’est que les dirigeants sont peu investis dans la préparation  et le pilotage de cette activité.

Nombre d’entreprises n’ont pas de processus formel, d’outil ou de pratiques spécifiques. La tactique de l’augmentation générale et uniforme sur l’ensemble des catégories de produits ou clients est encore souvent pratiquée.

Il reste des grandes marges de manœuvre pour gagner en efficacité et permettre de fixer des objectifs ambitieux et réalistes, puis à les atteindre, notamment en activant les actions suivantes :

définir une tactique commerciale adaptée (quelle hausse pour quels produits, segments clients, zones géographiques …),
faciliter la vie des commerciaux en élaborant, client par client et produit par produit, des recommandations sur les hausses à réaliser,
construire des messages efficaces et former les commerciaux à leur utilisation lors des conversations commerciales,
mettre en place une boucle de management afin de suivre les progrès, identifier les difficultés et y remédier rapidement.

En guise de conclusion, disons que les chiffres énoncés en début d’article ne sont pas une fatalité. Ils devraient plutôt  provoquer la prise de conscience d’une zone de grande d’inefficacité sur laquelle il est possible d’agir.

Les hausses de prix se négociant souvent en fin d’année, ce n’est pas en septembre qu’il faut se réveiller : agissez avant la début du printemps !